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Práctica No. 7 Uso de Métricas para el Pipeline

PRÁCTICA No. 7 USO DE MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL PIPELINE DE VENTAS

 
 

PRÁCTICA NO. 7: USO DE MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO (PIPELINE).

En la séptima entrega nos vamos a concentrar en las recomendaciones sobre la forma en la cual un ejecutivo comercial debe gestionar su inventario de las oportunidades de negocio en desarrollo, con base en un conjunto de métricas.

Típicamente, dentro del lenguaje utilizado en la venta profesional empresarial, se hace referencia al “Embudo de Ventas” o Pipeline, que no es otra cosa que todos los negocios que tenemos en desarrollo en un momento dado. Para mayor información sobre el significado del Embudo de Ventas puede revisar el artículo La Estrategia del Embudo. Lo que no se puede medir, no se puede controlar y no se puede gestionar. En las ventas es igual. No podemos establecer prioridades y planes de acción sino conocemos la situación del inventario de negocios. Lo primero que debemos tener a mano es un sistema de métricas que nos permita conocer el estado del pipeline, de cara al cumplimiento de las metas comerciales. Para poder contar con un sistema de métricas que sea oportuno y confiable, será necesario hacer uso de la tecnología, posiblemente con base en el uso de un software de CRM o de Gestión de Oportunidades de Negocio.

Los principales elementos para poder contar con un sistema de métricas adecuadas sobre la gestión de las oportunidades de negocio son los siguientes:

Meta de Resultado. La primera métrica que debemos tener muy clara es el objetivo de ventas. Puede tener muchas variantes de empresa a empresa, pero básicamente corresponde al valor monetario que un vendedor debe lograr que el cliente contrate durante un periodo establecido. La palabra “contrate” puede igualmente tener un contexto diferente en cada empresa. Lo importante es que la fuerza comercial tenga claro el momento en el cual se registra la venta como “ganada”. Puede ser a través de una orden de compra, de la firma de un contrato, de una carta de confirmación de una orden, etc. Como vendedor yo debo tener totalmente clara mi meta del periodo y la forma como se contabiliza el cumplimiento de la meta. No hay que confundir las metas de resultado con las metas de gestión de ventas. Las metas de ventas deben ser objetivos de resultado, es decir el logro de la cuota de ventas. Las metas de gestión ayudan a medir las acciones que el vendedor debe realizar para lograr el cumplimiento de la meta de resultado. Está bien establecer métricas para medir la gestión, pero lo que realmente cuenta es el cumplimiento de la meta de resultado. Es como en los deportes, específicamente si hablamos de un partido de fútbol, veamos el siguiente ejemplo. El equipo A pudo haber tenido el 75% de la posesión del balón, 5 cobros de esquina más que su contrincante, 5 faltas menos, 5 tiros directos al arco contrario, pero el Equipo B, su contrincante, ganó el juego por un marcador de 1 a 0. El equipo A, de acuerdo con las métricas mostradas hizo una excelente gestión, mejor que su oponente, pero el que ganó el partido, lo que nos indica una única métrica, fue el equipo B. Marcó un gol y el contrario no lo logró. Las métricas de gestión son muy importantes porque ayudan a entender y fomentar un comportamiento encaminado al logro de la meta principal, el cumplimiento de la cuota de ventas.

Metas de Gestión. Las metas de gestión son importantes debido a que ayudan al vendedor a ejecutar una serie de tareas que son necesarias para alcanzar el objetivo final que es el cumplimiento de la cuota de ventas. Debido a que los ciclos de compra en la venta empresarial son normalmente largos, es necesario que el vendedor desarrolle diferentes fases en el proceso de la venta. Estas fases pueden tener asociadas métricas parciales y típicamente son métricas de gestión. Por ejemplo una métrica de gestión puede ser el incremento en valor del pipeline en un periodo determinado. Si el vendedor logra incrementar su pipeline (inventario de negocios en desarrollo), la probabilidad de que genere ventas y logre la cuota comercial es mayor versus un bajo incremento del pipeline. Esta métrica de gestión fomenta un comportamiento en el vendedor que minimiza el riesgo de no cumplir la cuota. Muchas empresas asocian esquemas de remuneración e incentivos al cumplimiento de las métricas de gestión. Pueden existir muchas métricas de gestión, lo importante es que todas estén enfocadas en patrocinar un comportamiento del vendedor que le ayude a cumplir la principal meta, que es la meta de resultado.En el siguiente diagrama vemos una parte de un tablero de control de un sistema de información de ventas, en el cual se observa la combinación de la meta de resultado y metas de gestión.

Metricas de Venta Consultiva

Se puede ver en el ejemplo anterior una métrica muy importante que recomendamos implementar llamada el Score del Negocio. Esta métrica es un indicador que nos ayuda a calificar la calidad de la oportunidad de negocio en una escala de 0 a 5. Una calificación de 3 (60% de la escala) es un indicador de una calidad aceptable y si es superior de 3, entonces podemos entender que la probabilidad de un desarrollo exitoso del negocio es mayor. Una de las métricas de gestión más importantes en la labor de un vendedor empresarial es la calidad de su inventario de oportunidades de negocio y esta métrica está dada a través del Score de Negocio. Se puede dar la situación en la cual un vendedor ha hecho una gestión importante incrementando su pipeline, pero resulta que el cierre exitoso de negocios es muy bajo. Muy posiblemente se debe a que la calidad de los negocios ingresados en el pipeline es de baja calidad. Si el vendedor y su supervisor tienen en el radar la métrica del Score del Negocio desde la fase de inicio de cada uno de ellos, es posible que detecten este problema y tomen acciones correctivas con bastante anticipación. Para mayor detalle sobre la métrica del Score del Negocio, por favor leer el artículo Métrica de Calidad de un Negocio. Siguiendo esta misma linea de análisis, existe una métrica muy importante que también vemos en el tablero anterior y es la tasa de efectividad del vendedor. Esta es una métrica que asocia la gestión con el resultado. La tasa de efectividad es la relación entre el valor de negocios cerrados ganados y el total del valor del pipeline en un periodo determinado. Asocia la capacidad de cierre con relación a la cantidad de esfuerzo desarrollado para crear un inventario de negocios. Si esta tasa es baja, la lectura es que el vendedor tiene problemas con la calidad de su pipeline o con la gestión realizada para desarrollar los negocios.

¿Cuáles son las métricas más relevantes a tener en cuenta para una adecuada gestión del pipeline de ventas?

La respuesta puede variar dependiendo del modelo de ventas utilizado y del comportamiento de compra de los clientes que adquieren o contratan sus productos y servicios. Si hablamos de la venta empresarial B2B que implica procesos de compra complejos y típicamente largos en el tiempo, podemos indicar las siguientes métricas como las más relevantes a la hora de realizar un análisis del estado de desarrollo de la gestión y resultado de ventas:

Métricas para revisar qué ha sucedido:

  • Incremento en valor y número de oportunidades del pipeline
  • Número de negocios abiertos y valor de estos negocios
  • Actividades realizadas en cantidad y tiempo a cada uno de los negocios
  • Edad de cada una de las oportunidades de negocio (con base en la fecha de inicio del negocio)
  • Cantidad y valor de negocios abiertos organizados por fase de evolución de la venta (Funnel)
  • Cumplimiento del objetivo de ventasTasas de efectividad por fase y de cierre de negocios
  • Indicador de calidad de los negocios abiertos (sugerimos hacer uso del Score del Negocio)

Métricas para revisar lo que puede suceder:

  • Capacidad de ventas a futuro (Una métrica que me permite proyectar la que se puede cerrar con base en la calidad de las oportunidades de negocio y el tiempo de desarrollo de cada una de ellas)
  • Pareto de Oportunidades de Negocio

Un métrica que me ayuda a comprender de forma integral la labor de ejecutivo comercial: CEC, Coeficiente de Efectividad Comercial. Este indicador le permite al asesor comercial conocer su efectividad en gestión y en resultado. Esto quiere decir que el ejecutivo puede evaluar como lo está haciendo de forma conjunta, en términos de enriquecer su pipeline de negocios de buena calidad, haciendo uso óptimo de recursos (especialmente el tiempo invertido en el desarrollo de las oportunidades de negocio) y acelerando el paso de las oportunidades de negocio a través del pipeline. Todo esto encaminado a lograr el cierre exitoso de negocios, que es lo que finalmente cuenta para los resultados personales y de la empresa. En la medida que el ejecutivo comercial conozca su Coeficiente de Efectividad Comercial a través del tiempo, puede tomar acciones para mejorar en aquellos aspectos que impactan su indicador y de forma proactiva actuar sobre mejoras aplicables. Es un indicador integral que le permite conocer como es su efectividad total en el proceso comercial y compararlo a través de los periodos comerciales para conocer su nivel de mejora. Vea más detalle en Coeficiente de Efectividad Comercial.

La mejor forma de digerir la información de todos estos indicadores es verlos de forma gráfica. Es importante que contemos con un sistema de información que nos permita contar con este conjunto de métricas en linea y no solamente al corte de un periodo, cuando ya no sirven. Veamos algunos ejemplos de estas métricas.

Crecimiento del Pipeline de Ventas

En este ejemplo vemos como a través de varios meses se observa como ha sido el comportamiento del crecimiento del pipeline de ventas y el estado de las oportunidades ingresadas en el pipeline. En este caso específico se ve la edad de las oportunidades abiertas está entre 1 y 6 meses.

Embudo o Funnel de Ventas

Esta es una gráfica del Embudo de Ventas o Funnel y nos muestra el valor de las oportunidades de ventas abiertas, distribuido por las fases del proceso de compra del cliente.

¿Cómo debe usar el asesor comercial este conjunto de métricas?

La idea no es llenarse de datos o sufrir del síndrome de “parálisis por análisis”. Si el asesor comercial tiene un conjunto de métricas adecuadas, reunidas en un tablero de control en su sistema de gestión de oportunidades de negocio y lo está revisando periódicamente (cada 2 a 3 días), podrá tener un panorama claro de tres escenarios; qué ha sucedido recientemente, como estoy hoy, qué puede lograr en el futuro. Pasado, presente y futuro , eso es lo que este conjunto de métricas le permite entender al asesor comercial. Una visión integral del escenario de ventas le permitirá tomar decisiones con respecto a como actuar de este momento en adelante.