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El software de CRM
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Que es CRM

¿NECESITA MI EMPRESA UN CRM? 5 PREGUNTAS CLAVE SOBRE CRM

 
 

¿QUÉ ES CRM. REALMENTE NECESITAMOS UN CRM Y ESTÁ PREPARADA MI EMPRESA PARA UNA INICIATIVA DE CRM?

 
 

CRM se ha convertido en los últimos años en una de las aplicaciones empresariales que mayor demanda tiene. Sin embargo, son muchas las historias que se escuchan y las estadísticas que se presentan a nivel mundial sobre el fracaso en la implementación de software de CRM. La principal razón es precisamente que CRM no es solamente un software. El hecho de invertir en la contratación de un software de CRM y ponerlo a funcionar, no garantiza precisamente que la empresa comenzará a mejorar las relaciones con sus clientes, incrementar los niveles de lealtad, mejorar las ventas o ganar mejoras en el servicio al cliente. CRM debe ser afrontado como un proyecto que implica no solamente un elemento tecnológico (el software contratado) si no también la cultura de la organización y la forma como están establecidos sus procesos de contacto y relacionamiento con los clientes. Un proyecto de implementación de CRM bien ejecutado implica revisar la forma como la empresa desarrolla relaciones con sus clientes, cómo las desea mejorar y cuál es el objetivo final que se espera lograr al mejorar estas relaciones. La tecnología (el software de CRM) cumplirá un papel importante en el logro de estas metas, pero no es lo único que hay que hacer para alcanzarlas.
 
El mundo de los negocios es extremadamente cambiante y el mercado y los clientes son los que establecen las directrices hoy en día. Seguramente usted tendrá que llegar a adoptar una iniciativa de CRM en algún momento, lo importante es que identifique el momento oportuno para ponerla en ejecución y lograr éxito en su implementación. La Centralización en el Cliente es una de las tendencias más importantes en el mundo empresarial hoy en día, es necesario que usted se prepare para afrontar un cambio hacia el establecimiento de relaciones duraderas y rentables con los clientes basadas en confianza y lealtad.
 
El primer paso para saber si CRM es necesario y puede ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos de negocio, es conocer que tan preparada está la empresa para abordar un proyecto de CRM. Veamos en las siguientes partes de este documento cuales son las 5 Preguntas Clave a las cuales usted debe encontrar respuesta para conocer si CRM le ayudará y si está preparado para hacer provecho de CRM.


 
¿Qué es CRM?

PREGUNTA # 1: ¿QUÉ ES CRM?

Lo primero que debemos hacer es entender realmente que significa CRM y que implicaciones y beneficios tiene para nuestra organización su implementación y uso. Sabe usted realmente ¿qué es CRM?

ANTES DE INICIAR UN PROYECTO EN CUALQUIER ÁREA, ES NECESARIO ENTENDER CUÁL ES LA PROBLEMÁTICA QUE EXISTE, LAS NECESIDADES O PROBLEMAS A SOLUCIONAR Y LAS POSIBLES ALTERNATIVAS PARA IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN EFECTIVA. CRM NO ES LA EXCEPCIÓN Y ANTES DE PLANTEAR CRM COMO LA SOLUCIÓN A UN PROBLEMA DE NEGOCIO, ES NECESARIO ENTENDER QUE ES CRM, QUE IMPLICA, SOBRE QUE SE BASA Y QUE SOLUCIONA.

CRM, por su sigla en inglés quiere decir Administración de las Relaciones con el Cliente. A primera vista se identifica que tiene que ver con la forma como una empresa gestiona la forma como interactúa con sus clientes. Se basa en el hecho de que el cliente es un elemento fundamental para una empresa. Este no es un concepto nuevo desde la década de 1950 grandes pensadores y académicos de los temas de mercadeo y ventas han propuesto la importancia que tiene el cliente dentro del ámbito empresarial. veamos algunos ejemplos:

El propósito de todo negocio es Crear y Mantener Clientes
— Theodore Levitt - Economista y Profesor de Harvard Business School
El verdadero negocio de toda compañía es crear y conservar clientes
— Peter Drucker - Abogado y tratadista austriaco

La siguiente es la definición de CRM que nuestro equipo de consultoría ha desarrollado, después de más de 20 años de experiencia en el desarrollo de iniciativas y proyectos de CRM:
 
Es: Una estrategia de negocio
Qué: Ubica al Cliente como el centro principal de las actividades empresariales.
Se basa en: Un conocimiento altamente estructurado del comportamiento del cliente, un diseño muy bien elaborado de "Experiencias altamente Satisfactorias" para el cliente en cada punto de interacción, una cultura empresarial "Centrada en el Cliente",
Generando: Clientes altamente satisfechos que desarrollan inicialmente una conducta de Lealtad, que se puede llegar a convertir en un sentimiento de Fidelidad a la marca o la empresa,
A través de: Un proceso maduro de Creación, Mantenimiento y Desarrollo de Clientes Fieles y Rentables en la empresa que lo implementa y...
Usa: Optimización de Procesos de Negocio, Manejo del Cambio y Tecnología Informática para lograr su objetivo, a través del desarrollo de un Portafolio de Proyectos.

Definicion de CRM

¿Cómo lo aplico en mi caso?

Por favor tome usted esta definición y trate de identificar cómo se encuentra su organización en cada uno de los componentes de esta definición. El primer paso es entender la forma como su empresa se relaciona con cada uno de los clientes y la forma de hacer es confrontar esta definición con la manera como su empresa interactúa con los clientes.
 
Una primera conclusión que se puede sacar al revisar esta primera pregunta es qué NO es CRM:
 
- No es un proyecto del área de tecnología
- No es solamente un software
- No es una moda a la cual todo el mundo se debe adherir
- No es tener presencia en las redes sociales


 
CRM en la Empresa

PREGUNTA # 2: ¿ES CRM APLICABLE A MI EMPRESA?

Dependiendo de su estrategia de negocio, puede resultar que usted no necesita un CRM. Es muy poco probable que una empresa que depende de atender a clientes, no requiera un CRM, pero se puede dar el caso.

PARA PODER RESPONDER ESTA PREGUNTA, LO QUE USTED DEBE ANALIZAR ES QUE TANTO DEPENDE SU ORGANIZACIÓN DE TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES:

1. CREAR NUEVOS CLIENTES
 
2. MANTENER LOS CLIENTES ACTUALES
 
3. DESARROLLAR LEALTAD O FIDELIDAD EN SUS CLIENTES

Vision de CRM

¿Necesito CRM?

Si su empresa depende de que suceda alguna de estas tres acciones con sus clientes, entonces CRM puede ser una gran ayuda para optimizar estas acciones y apoyar las metas de negocio que usted se ha planteado. Es muy importante tener presente que es necesario ser consciente que del éxito y futuro de su organización no se basa únicamente en tener productos o servicios ganadores. Hoy en día los productos y los servicios son fácilmente copiables, realmente no existe mayor diferenciación a nivel de productos. Por tal razón la diferencia la puede establecer su empresa en la forma como se relaciona con sus clientes. En la manera como los conoce, entiende sus necesidades, atiende sus requerimientos y le facilita la vida al cliente.

¿Varias de estas situaciones se asemejan a sus necesidades de negocio?

Entonces CRM si es aplicable a su organización. Una iniciativa de CRM le puede ayudar a cumplir con sus metas de negocio, si estas se encuentran relacionados con temas como los presentados anteriormente.
 
Es muy importante tener presente la siguiente premisa. El desarrollo de una iniciativa de CRM es una decisión estratégica que toma la compañía con base en su análisis al interior y en su entorno que hace que sea necesario llevar a cabo un cambio sustancial en la forma como la organización cumple con el ciclo de captar nuevos clientes, mantenerlos e incrementar su rentabilidad a través de lealtad y diferenciación. Por lo tanto, una iniciativa de CRM se define como un elemento estratégico que puede implicar una implementación a través de múltiples proyectos, los cuales pueden ser desarrollados a corto y mediano plazo. Emprender una iniciativa de CRM implica un cambio sustancial en la forma como se ejecutan procesos, como actúan y trabajan los funcionarios de la empresa y sobre todo como los clientes y el mercado perciben la empresa. Si la empresa no considera adecuado emprender una iniciativa estratégica de esta naturaleza, pero desea optimizar o mejorar algunos de sus procesos de cara a los clientes o al mercado, no se debe afrontar como una iniciativa de CRM. 

Se deben identificar los proyectos que se pueden emprender para efectos de mejorar u optimizar procesos del negocio, pero que no se enmarcan dentro de un cambio estratégico fundamental de la forma como la empresa capta, mantiene y mejora su relación con los clientes. Usted tiene que ser consiente y generar la misma conciencia al interior de su organización sobre la importancia y necesidad de emprender una iniciativa de CRM como respuesta a un cambio sustancial en la forma como su organización sirve a los clientes y al mercado que garanticen supervivencia y crecimiento. Si esta es la necesidad estratégica, no dude en emprender una iniciativa organizada en este sentido. Si la empresa no considera este tema estratégico, no se desgaste en configurar una iniciativa de CRM y desarrolle proyectos puntuales para optimizar procesos de negocio al interior de la empresa.


 
Pilares de CRM

PREGUNTA # 3: ¿ESTÁ PREPARADA MI EMPRESA PARA CRM?

Una cosa es que CRM aplique a su negocio y puede generar beneficios. Ahora la pregunta es si su organización cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo de forma exitosa la implementación de una iniciativa de CRM. Recuerde que CRN no es solo software.

UNA COSA ES IDENTIFICAR QUE CRM PUEDE SER ÚTIL PARA POTENCIAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO Y OTRA COSA ES ENTENDER QUE TAN PREPARADA ESTÁ LA EMPRESA PARA OBTENER LOS BENEFICIOS QUE UNA INICIATIVA DE CRM PUEDE REPRESENTAR. POR ESO LA IMPORTANCIA DE ESTA PREGUNTA. LAS ORGANIZACIONES PUEDEN TENER DIFERENTES ESTADOS DE MADUREZ PARA AFRONTAR DE FORMA EXITOSA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM.

Lo importante es que usted identifique que tan madura está la organización en temas de relacionamiento con el cliente y sobre todo, en que aspectos hay que trabajar de forma prioritaria para preparar a la organización en el camino correcto de la centralización en el cliente. Alcanzar un estado de madurez avanzado en CRM no necesariamente es aplicable para toda organización, esto depende de su estrategia de relacionamiento con el mercado y sus clientes actuales. Sin embargo es algo exótico hoy en día encontrar una empresa que no esté totalmente comprometida en lograr mejores y más cercanas relaciones con sus clientes para cumplir con sus objetivos de negocio. Por lo tanto cobra mucha validez el definir un Mapa o Guía mediante la cual la organización gane madurez en su camino a centrarse más en el cliente y ofrecer un mejor servicio y atención al cliente. Un paso inicial corresponde a desarrollar un "Assestment" o autodiagnóstico de CRM que le permita evaluar la situación actual para identificar potenciales áreas de mejora. Esto permite también enfocar de mejor manera los esfuerzos en una iniciativa de mejora en el servicio y la atención al cliente (CRM).

Modelo Madurez CRM Mind de Colombia

El modelo de madurez de CRM permite evaluar que tan preparada se encuentra la organización en cuatro dimensiones específicas y críticas (procesos de negocio, cultura organizacional, calidad de la información y herramientas tecnológicas) para lograr una centralización en el cliente. La organización podrá evaluar en que nivel se encuentra y cuales son las características requeridas para pasar a un siguiente nivel. Este marco no es mi mucho menos la verdad absoluta, pero sirve de referencia para poder identificar elementos importantes en el camino hacia una estrategia de CRM. Además este modelo de madurez establece las características de 6 niveles por los cuales debe pasar una empresa, para transformase de ser una empresa Centrada en el Producto a ser una empresa Centrada en el Cliente.

 Los 6 niveles de madurez son:

Nivel 0 – Foco en la Transacción
Nivel 1 – Interés por el Cliente
Nivel 2 – Ejecución Primaria de Relación con el Cliente
Nivel 3 – Ejecución Competente de la Relación con el Cliente
Nivel 4 – Ejecución Consistente de la Relación con el Cliente
Nivel 5 – Excelencia en la Relación con el Cliente

El modelo de madurez para ambientes de CRM puede presentar variantes dependiendo si la empresa se encuentra en un ambiente de negocios B2C (Business to Customer, es decir llega directamente al consumidor) o B2B (Business to Business, es decir sus clientes son empresas o miembros del canal de distribución). Así mismo, dependiendo de cada segmento industrial o de actividad económica, el modelo puede tener variantes.
 
A medida que una organización va creciendo en los niveles en este modelo de madurez, se van ganando competencias para administrar relaciones con los clientes de tal forma que ayuden al logro de los resultados del negocio. Hemos desarrollado una metodología mediante la cual se puede realizar un ejercicio de Autodiagnóstico de Relacionamiento con el Cliente para su organización, con el objetivo de identificar que tan preparada se encuentra su organización con respecto a una iniciativa de Centralización en el Cliente y de mejora en la atención del cliente. Adoptar una estrategia de CRM no consiste solo en adquirir un software de CRM y esperar que esto haga que la empresa desarrolle mejores relaciones con los clientes o mejor atención al cliente y que se incremente su grado de Centralización en el Cliente. Esta metodología se aplica como parte del proceso de consultoría que ofrece Mind de Colombia, el cual puede conocen en mayor detalle en Cómo Implementar Exitosamente CRM.


 
Proyecto de CRM

PREGUNTA # 4: ¿POR DÓNDE COMIENZO UN PROYECTO DE CRM?

Si tengo claro qué es CRM, igualmente que mi empresa lo necesita y que estamos preparados o en camino de lograrlo, ¿cómo estructuro un proyecto de CRM para garantizar que sea exitoso?

EL PUNTO DE PARTIDA ES TENER CLARIDAD SOBRE LA IMPORTANCIA QUE CRM REPRESENTA PARA APOYAR EL CUMPLIMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO. DEBE EXISTIR EL SUSTENTO EVIDENTE DE QUE ABORDAR UNA INICIATIVA DE CRM SERÁ UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

Para poder definir con claridad la iniciativa de CRM al interior de la organización, es necesario seguir un proceso formal y estructurado que garantice una correcta visión de lo que se quiere lograr a nivel estratégico y que se cuente con el compromiso de la alta dirección en el desarrollo de la iniciativa. En la gráfica que aparece a continuación se puede observar el diagrama de flujo general que recomendamos para definir una Iniciativa de CRM, la cual se lleva a la práctica a través del desarrollo de un portafolio de proyectos que pueden estar relacionados con todos a alguno de los pilares que soportan la estrategia de CRM como son procesos de negocio, personas que ejecutan estos procesos, datos y herramientas.

Entonces, para dar comienzo a una iniciativa de CRM, lo que recomendamos es darle forma a un proyecto con la participación de la alta dirección de la empresa. Las siguientes son algunas de las recomendaciones que nuestro grupo de consultoría hace con respecto a este proceso:

Participantes:

Debido a la naturaleza que una iniciativa de CRM tiene y el impacto que puede generar al interior de la organización, es recomendable que se conforme un grupo de trabajo de alto nivel o se presente a discusión a nivel del comité de dirección de la empresa o la instancia colegiada de más alto nivel administrativo de la empresa. Deben estar presentes en estas deliberaciones representantes de todas las áreas funcionales de la organización, con el objetivo de comprender el alcance de la iniciativa, las implicaciones que puede tener para cada uno de los departamentos y el compromiso que debe establecer cada departamento dentro del desarrollo de la iniciativa. Se recomienda la participación activa de personal de dirección de todas la áreas de la empresa que tengan interacción directa con el cliente o que sirvan de apoya a estas áreas.

Insumos a utilizar en las reuniones de definición:

Previo a los debates que se recomienda tener para lograr una adecuada definición de la iniciativa de CRM, es necesario realizar varios ejercicios previos que permitan elaborar los insumos requeridos para una mayor productividad en las sesiones de trabajo. Estos insumos corresponden a los resultados de dos ejercicios que se recomienda realizar (Desarrollo de Autodiagnóstico para ambientes de CRM y Desarrollo de Análisis DOFA en ambientes de CRM) y de un ejercicio general de la organización correspondiente a la planeación estratégica o direccionamiento estratégico. Antes de emprender los dos primeros ejercicios mencionados anteriormente, se recomienda que usted valide si dentro del ejercicio de planeación estratégica, la "Centralización en el Cliente" en un factor de peso dentro de las acciones que la organización plantea como fundamental en el desarrollo futuro de la empresa. El punto de partida para emprender el viaje hacia CRM es que exista la necesidad y sea reconocida por la dirección de la empresa de buscar una mayor centralización en el cliente. Es un desgaste tratar de emprender una iniciativa de CRM al interior de la organización si no existe de manera manifiesta la necesidad y la conciencia de la empresa de la importancia de entender mejor al cliente, comprender su ciclo de vida, determinar con claridad los puntos de interacción, mejorar cada una de las interacciones con el cliente, evaluar la calidad de cada interacción, medir la rentabilidad de cada uno de los clientes, trabajar en fortalecer las relaciones a través de programas de fidelización y lealtad, optimizar las relaciones comerciales y financieras con el cliente y establecer una relación a largo plazo. Aquellas organizaciones que manifiesten que estos elementos son una necesidad, pero que siguen actuando como organizaciones centradas en el producto, nunca podrán llegar a tener éxito en CRM.

No es campo de este material el desarrollo de ejercicios de planeación estratégica de la organización, sin embargo es necesario utilizar las salidas de un ejercicio de esta naturaleza como insumo de entrada al proceso de construcción de la iniciativa de CRM para la empresa. Por lo tanto, valide bien si la empresa realmente está comprometida con un cambio importante en el grado de centralización en el cliente. Posteriormente, recomendamos el desarrollo de los ejercicios de Autodiagnóstico y de DOFA en ambientes de CRM. El ejercicio de Autodiagnóstico le brindará mucha de la información requerida para desarrollar el DOFA, por lo tanto la recomendación es desarrollar primero el ejercicio de Autodiagnóstico y luego proceder con el de DOFA. Este último ejercicio le brindará de manera preliminar un conjunto de estrategias las cuales se pueden llevar a la práctica a través del desarrollo de proyectos en cada uno de los pilares fundamentales de CRM (procesos, personas, datos y herramientas). Comparta los resultados de estos dos ejercicios, con el grupo de dirección y utilice esta información para iniciar las deliberaciones con relación a la definición de una iniciativa de CRM.

Construcción de la Iniciativa de CRM:

Los resultados de los ejercicios anteriores, en adición al direccionamiento estratégico que ha definido la empresa, le brindarán al equipo de trabajo un panorama de la situación actual y de manera general el "a donde se desea llegar". Nuestra recomendación es realizar sesiones de tormenta de ideas para poder responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es la situación actual en la cual nos encontramos con respecto al grado de Centralización en el Cliente? (¿es el cliente y el mercado el eje central sobre el cual giran nuestras operaciones?). La respuesta a esta pregunta estará dada de acuerdo con el desarrollo de los ejercicios de Autodiagnóstico y DOFA.
  • ¿Cuál es la situación actual, en este mismo sentido, de nuestros principales competidores y del líder del mercado, estamos peor, mejor igual? ¿Es este un factor diferencial que nos está generando pérdida de competitividad?
  • ¿Cuál es el escenario futuro si no hacemos nada y seguimos con el grado de centralización en el producto que tenemos hoy en día?
  • ¿Hacia dónde queremos llegar en términos de Centralización en el Cliente?
  • ¿Qué estrategias deberemos seguir para generar un mayor valor para el cliente y que permanezca leal a nuestra organización e invierta más en nuestros productos y servicios?
  • ¿Qué recursos serán necesarios para poner en marcha estas estrategias? (Humanos, financieros, técnicos, etc.)
  • ¿Cuál es el marco de tiempo que podemos manejar para implementar las estrategias que nos permitan lograr un primer paso en la Centralización en el Cliente?
  • ¿Cuál será el impacto que esta iniciativa tendrá a nivel del negocio y cuál será la respuesta por parte de los clientes y del mercado?

Proceda trabajando en el desarrollo de cada una de las respuestas a estas preguntas (en algunas será necesario resolverlas a nivel general inicialmente, pero luego tendrán respuestas mucho más elaboradas al desarrollar la iniciativa de CRM) y redacte el contenido de la iniciativa de CRM para su organización. Muchas empresas que han sido exitosas en la implementación de su iniciativa de CRM, lo han hecho a través de definir un proyecto con identidad propia, un marco específico de tiempo y una organización con funciones y responsabilidades claramente determinadas. Entonces, para dar comienzo a una iniciativa de CRM, lo que recomendamos es darle forma a un proyecto con la participación de la alta dirección de la empresa. Las siguientes son algunas de las recomendaciones que nuestro grupo de consultoría hace con respecto a este proceso:

Programa "Rocket", el cual consiste en:

"Definir planes de trabajo específicos con cada uno de los clientes del segmento VIP de manera conjunta, para lo cual se asignarán Gerentes de Cuenta que contarán con recursos de las diferentes áreas funcionales de la empresa para dar respuesta ágil a las necesidades y requerimientos de cada uno de nuestros clientes e incrementar el volumen de negocios con cada uno de ellos. Para los segmentos de clientes Masivo y Sectorial, estableceremos multicanalidad de interacción a través de la puesta en operación del Contact Center Nacional y del Portal de Servicio al Cliente. Nuestra meta para el año 20XX será lograr un índice de lealtad del 96% para el segmento de clientes VIP y del 85% para los segmentos Masivo y Sectorial. Esto se debe traducir en una rentabilidad promedio de cada uno de estos segmentos así: VIP 34% AII, Masivo 21% AII y Sectorial 19.5% AII. Queremos estar atentos a resolver cualquier inquietud o solicitud de nuestros clientes de manera inmediata y que el servicio sea nuestro gran diferenciador en el mercado con un índice de satisfacción de clientes en el 20XX del 92%"

Para efectos de llevar a la práctica esta iniciativa de CRM, se deberán emprender varias acciones, las cuales recomendamos sean plasmadas en proyectos, cada una de ellas. Por lo tanto, de esta iniciativa se deriva un portafolio de proyectos, el cual deberá ser asignado a un responsable de la iniciativa general de CRM.

Como se puede deducir el ejemplo de sentencia de Iniciativa de CRM suministrada como ejemplo arriba, esta implica el desarrollo de proyectos en varios frentes como son:

  • Procesos de negocio: Segmentación de clientes, forma como se atienden, canales múltiples para atender y brindar servicio a los clientes, flujos de información más ágiles entre las diferentes áreas de la organización, etc.
  • Personas: Nuevos roles, nuevas asignaciones de personal, forma diferente de medir la gestión, forma diferente de interactuar con los clientes, etc.
  • Datos: Información necesaria en los puntos de interacción con el cliente, datos de clientes por diferentes canales de interacción, consolidación de información para generación de indicadores, mediciones permanentes de los indicadores de gestión nuevos, cumplimiento de metas, etc.
  • Herramientas: Uso de tecnologías específicas para contacto con los clientes, montaje de sistemas de Contact Center y Portales en Internet, procesamiento de información ágil para mejorar el servicio y para mantener indicadores al día, etc.

Prueba de Alcance de la Iniciativa de CRM:

Una vez que usted y su grupo de trabajo de dirección han llegado a un consenso con respecto a la definición de la Iniciativa de CRM para la organización, se sugiere realizar una prueba de alcance de la misma, de tal forma que se valide que cubre todos los elementos clave que se deben considerar para dar inicio de manera correcta a esta acción estratégica de la organización. Para esto se debe responder cada una de las siguientes preguntas y validar si la definición de la iniciativa contempla adecuadamente cada elemento:

  • ¿Hace referencia el texto de la iniciativa a clientes y mercado objetivo como el eje central de lo que se quiere hacer? Si no es así, es necesario revaluar la definición de la misma. Toda iniciativa de CRM debe tener como eje central el cliente y el mercado objetivo.
  • ¿Se definen con claridad los objetivos concretos que se desean lograr dentro de la definición de la iniciativa de CRM?
  • ¿Están definidas las acciones que se espera emprender dentro de la ejecución de la iniciativa de CRM para lograr los objetivos anteriormente mencionados? Es muy importante que la definición de la iniciativa de CRM contemple los planes de acción, así sea generales, pero que sean la base para identificar cada uno de los proyectos que se deben configurar para llevar a la práctica la iniciativa.
  • ¿Se han definido los indicadores de gestión con las métricas objetivo que se desean alcanzar como resultado de la ejecución de la iniciativa de CRM? Toda iniciativa de CRM debe contemplar unos indicadores concretos y las métricas que se esperan alcanzar.
  • ¿Están declaradas la acciones que se deben emprender en cada uno de los pilares fundamentales del CRM como lo son los procesos de negocio, cultura empresarial (recurso humano), datos y herramientas tecnológicas? Recuerde que la declaración de la iniciativa de CRM es el punto de partida para identificar y configurar cada uno de los proyectos que se deben emprender. Estos proyectos deben estar asociados a alguno de los pilares del CRM.
  • ¿Está claramente definido el marco de tiempo en el cual se desean alcanzar los objetivos establecidos en la iniciativa de CRM?
  • ¿Durante el proceso de elaboración de la iniciativa de CRM se evaluaron los recursos que su ejecución necesitará (de manera general, ya que seguramente no existe toda la información en este momento para cuantificar y evaluar el proyecto desde el punto de vista financiero) y está la alta dirección comprometida con la asignación de los recursos necesarios?

Finalmente, ¿Considera usted que realmente si hay un compromiso real y concreto por parte de la alta dirección de la empresa de llevar a cabo esta iniciativa y se considera la misma como un elemento vital de la estrategia de la organización en el mediano y largo plazo? Es muy importante la respuesta honesta a esta pregunta, ya que es un elemento más cualitativo que cuantitativo y que se debe percibir durante todo el proceso de construcción de la iniciativa. ¿Realmente si hay una urgencia estratégica de tratar de centrar más a la organización en el cliente que en el producto?

En la medida que las respuestas a estas preguntas sean positivas y que se perciba un ambiente muy proactivo para trabajar en llevar a la práctica la iniciativa, se puede concluir que el primer paso hacia una estrategia de centralización en el cliente se ha dado. Si aún existen dudas con respecto a varios de los temas tratados en este documento, es mejor que tome el tiempo necesario para configurar un proceso correcto de definición de la estrategia de CRM.

Tenga en cuenta que puede ser posible que dentro del desarrollo de este ejercicio se llegue a la conclusión de que realmente la empresa no está interesada en un cambio muy radical con respecto a la forma como sirve a su mercado objetivo o sus clientes y lo que se identifica es una serie de proyectos que es necesario ejecutar, más con el objetivo de optimizar la ejecución de algunos procesos de negocio. Es totalmente válido, pero tal vez no es necesario llamarlo proyecto o iniciativa de CRM, sino más bien defina un portafolio de proyectos e inicie su ejecución dentro del marco de optimización de procesos. Por ejemplo, se puede llegar a la conclusión que no es necesario emprender una iniciativa tan extensa y se identifica que uno de los temas más cruciales para la organización es incrementar el nivel de productividad de la fuerza de ventas. Defina entonces un proyecto puntual de implementación de un proceso de Automatización de la Fuerza de Ventas y dele forma específica solo a este proyecto. Debe ser clara la diferencia entre emprender una iniciativa estratégica de CRM, la cual tiene unos objetivos muy claros a diferencia de implementar uno o una serie de proyectos puntuales, dentro del mismo marco estratégico actual de la organización, con el objetivo de optimizar procesos de negocio.


 
Problemas con CRM

PREGUNTA # 5: ¿Y SI NO ESTAMOS PREPARADOS PARA CRM?

Recomendaciones en caso que el diagnóstico genere como resultado una baja preparación para afrontar un proyecto de CRM

VOLVEMOS A LA PREGUNTA CLAVE. ¿ES CRM UNA ESTRATEGIA QUE AYUDARÁ A LA ORGANIZACIÓN CON EL CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS DE NEGOCIO? SI ES ASÍ, PERO DESPUÉS DE REALIZAR LOS EJERCICIOS RECOMENDADOS EN LAS ANTERIORES PARTES DE ESTE DOCUMENTO USTED LLEGA A LA CONCLUSIÓN DE QUE NO EXISTE LA SUFICIENTE MADUREZ EN LA EMPRESA PARA INICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA INICIATIVA DE CRM, ENTONCES ES NECESARIO IDENTIFICAR QUE ELEMENTOS SON LO QUE MÁS RESISTENCIA OFRECEN PAR PODER DAR INICIO A UN PROYECTO DE CENTRALIZACIÓN EN EL CLIENTE.

Estos obstáculos pueden ser de diversa naturaleza, siendo el más crítico la falta de una visión estratégica de la organización sobre la forma de convertirse en una empresa orientada y centrada en el cliente. Si este es el caso, es un factor altamente sensible que deberá analizarse con detenimiento con la alta dirección para llegar a una conclusión sobre la adopción o no de un modelo de negocios basado en CRM. 
 
Las siguientes son algunas de las situaciones que pueden llevar a pensar que no hay la suficiente madurez para iniciar CRM:

  • La "Cultura Empresarial" es muy orientada a producto y/o proceso y muy poco flexible para cambiar a una Cultura Cliente. Es ir "Contra la Corriente".
  •  
  • La operación del negocio orientada a la "Transacción" ha dado resultado y la dirección de la empresa no desea cambiar esta estrategia.
  •  
  • El negocio es una especie de Monopolio u Oligopolio que no hace necesario orientarse al cliente.
  •  
  • Para la empresa es claro que el Cliente es lo más importante, sin embargo el día a día hace que todos estemos pendientes de los resultados transaccionales de corto plazo.

Tal vez en este caso lo más útil sería identificar elementos puntuales de relacionamiento con el cliente que puedan mejorarse con proyectos pequeños que no impliquen un impacto en la estrategia empresarial. Estas son algunas recomendaciones: 

  • Identifique que procesos de negocio pueden ser mejorados de cara al cliente.
  •  
  • Identifique potenciales mejoras que puedan ser aprobadas por la alta dirección en procesos que tengan relación con el cliente.
  •  
  • Identifique proyectos en áreas en las cuales sus competidores estén tomando alguna ventaja, que estén relacionados con el cliente.
  •  
  • Busque patrocinadores internos para proyectos específicos que optimicen procesos de negocio de cara al cliente.
  •  
  • Utilice este tipo de proyectos para darle forma a una iniciativa de CRM en el futuro. 

Algunos de los proyectos puntuales que pueden ayudar a mejorar el terreno para una futura iniciativa de CRM pueden ser proyectos de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA), Centros de Contacto con el Cliente (Contact Centers), Programas de Mercadeo Relacional, Programas de Lealtad o Fidelidad del Cliente.


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Historia de CRM

Hemos elaborado una reseña histórica de CRM tomando diversas fuentes de información. Esperamos sea educativo y de utilidad.

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